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Wir streben die doppelte Technologieführerschaft an

Michael Traub in der Montage im Werk 2 in Waiblingen.
Michael Traub in der Montage im Werk 2 in Waiblingen.

Seit fast 2 Jahren ist Michael Traub mittlerweile Vorstandsvorsitzender von STIHL. In seinem Interview mit „Blick ins Werk“ spricht er bei einem Rundgang über das Werk 2 in Waiblingen über die aktuelle Geschäftsentwicklung des Unternehmens und die passende Strategie, um die Herausforderungen der Zukunft zu meistern. Dabei liegt der Fokus auf der Akku-Transformation und der Technologieführerschaft bei Benzin- und Akkuprodukten.

Wie geht es Ihnen nach 2 Jahren wieder zurück in Deutschland?

MICHAEL TRAUB: Ich fühle mich sehr wohl hier im Land, besonders in unserem weltoffenen Familienunternehmen. An dieser Stelle möchte ich allen Kolleginnen und Kollegen für die herzliche Aufnahme danken und für die breite, konstruktive Unterstützung bei meiner Arbeit.

Sie haben vor STIHL 20 Jahre im Ausland gelebt. Wie hat sich Deutschland aus Ihrer Sicht verändert?

MICHAEL TRAUB: Die Mentalität in Deutschland empfinde ich nach wie vor als bodenständig, gründlich, wertebasiert. Es ist ein sehr lebens- und liebenswertes Land mit klugen und motivierten Menschen. Gleichzeitig ist die Gesellschaft geprägt von multikultureller Vielfalt. Um das Wohlstandniveau zu halten, würde ich mir in einigen Bereichen mehr Veränderungsbereitschaft und Agilität wünschen. Und die Bürokratie ist hierzulande teilweise erheblich. Leider verhallen die Rufe nach Bürokratieabbau weitgehend.

Inzwischen waren Sie an vielen STIHL Standorten im In- und Ausland und haben mit Mitarbeitenden, dem Fachhandel und Geschäftspartnerinnen und -partnern gesprochen. Was ist Ihnen hier aufgefallen? Wofür steht dieses Unternehmen?

MICHAEL TRAUB: Das Unternehmen ist langfristig ausgerichtet – Dank unserer engagierten Gesellschafter, die den Großteil ihrer Gewinne wieder reinvestieren. Hier stehen die Menschen im Mittelpunkt. Die Mitarbeitenden haben einen STIHL Spirit, identifizieren sich stark mit dem Unternehmen, sind hochmotiviert und engagiert. Ich danke unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weltweit für das starke Engagement in unserem Familienunternehmen. Sie sind der wichtigste Erfolgsfaktor. Unsere Kunden vertrauen unserer Marke und wissen die hohe Qualität unserer Produkte zu schätzen.

… von Benzin- und Akkuprodukten?

MICHAEL TRAUB: Bei Benzinprodukten ist unsere Qualität weltweit bekannt und nahezu legendär. Bei Akku-Profiprodukten sind wir ebenfalls führend. Im Consumer-Segment müssen wir uns allerdings die Technologieführerschaft und Bekanntheit noch erarbeiten. Die Transformation von Benzin zu Akku ist in vollem Gang. Hier brauchen wir mehr Veränderungsbereitschaft und -geschwindigkeit im Unternehmen. Wir haben noch viel „Benzin im Blut“ und müssen uns noch stärker auf Akku fokussieren.

Oberste Priorität hat bei uns die Akku-Transformation und das damit verbundene Ziel, zum führenden Akku-Unternehmen für unsere Kundinnen und Kunden zu werden.
Michael Traub, Vorstandsvorsitzender STIHL
Michael Traub, Vorstandsvorsitzender STIHL

Wie sieht die aktuelle Geschäftsentwicklung bei STIHL aus?

MICHAEL TRAUB: Die sehr starken Wachstumsjahre sind erstmal vorüber. Wir liegen 2023 bei Absatz und Produktion deutlich unter den Vorjahreszahlen und unter unserem Plan. Das gilt für die Unternehmensgruppe insgesamt,– aber auch für das Stammhaus. Und auch unser Umsatz ist zurückgegangen. Wir haben daher unterjährig die Kosten gesenkt, um das Ergebnis zu stabilisieren. Außerdem mussten wir Produktionsprogramme zurückfahren und an allen Standorten Personalanpassungen umsetzen – allerdings ausgewogen und mit Augenmaß. Unser Ziel ist, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu stärken, um so auch Arbeitsplätze langfristig zu sichern.

Können Sie das bitte einordnen. Wo stehen wir im Vergleich zum Wettbewerb in unserer Branche?

MICHAEL TRAUB: Die aktuelle Entwicklung ist typisch für unsere Branche des Outdoor Power Equipment, also das Produktsegment Garten-, Forst- und Baugeräte. Wettbewerber, die in den letzten Jahren noch stärker als wir gewachsen sind, verlieren jetzt besonders stark. Außerdem muss man beachten: Wir hatten in den letzten drei Jahren nahezu zweistellige Wachstumsraten. Wir sind von 3,9 in 2019 auf 5,5 Milliarden Euro Umsatz in 2022 gewachsen. Aber die Zeit des Coronavirus-Pandemie-Booms, als die Leute zuhause bleiben mussten und deshalb in Haus und Garten investierten, ist vorbei. Jetzt geben sie ihr Geld wieder für Reisen und in der Gastronomie aus. Dazu kommt, dass unser Leben durch die weltweiten Krisen und neue Kriege beeinflusst wird. Die hohen Energiepreise, allgemeine Konjunkturschwäche und hohe Inflation, wirken sich negativ auf unseren Absatz aus. Ich bin davon überzeugt, wir befinden uns in einer Phase vorübergehender Konsolidierung der Märkte.

Also nur ein vorübergehendes Problem?

MICHAEL TRAUB: Wir nehmen das sehr ernst. Es könnte durchaus ein dauerhaftes Problem entstehen, wenn wir nicht gegensteuern würden und alles so laufen ließen. Aber wir haben uns als Vorstand frühzeitig und eng mit der Familie Stihl abgestimmt, dass wir im operativen Geschäft entsprechende Maßnahmen umsetzen, um das Unternehmen sicher durch diese heraufordernde Zeit zu steuern. Das ist die operative Aufgabe für uns als Management. Ich gehe davon aus, dass die schwache Konjunktur mit dem Jahreswechsel nicht endet, sodass wir unser Produktionsprogramm sowohl im Stammhaus als auch in der STIHL Gruppe möglicherweise weiter anpassen müssen.

Michael Traub

Während der Pandemie hatten wir Lieferschwierigkeiten. Unsere Kundinnen und Kunden mussten teilweise lange auf Produkte warten. Stehen wir heute besser da?

MICHAEL TRAUB: Produktion, Materialwirtschaft und Logistik haben hier hervorragend zusammengearbeitet und Rückstände abgearbeitet, so dass wir den Fachhandel wieder mit fast allen Produkten termingerecht beliefern können. Der Fachhandel hat inzwischen hohe eigene Lagerbestände, die nun erstmal abverkauft werden müssen. Dies ist auch ein Grund für das zurückhaltende Bestellverhalten unserer Händlerinnen und Händler. Erst wenn die Händlerlager sich spürbar leeren, wird auch bei uns der Absatz wieder anziehen.

Und wann wird der Absatz wieder steigen? Was ist Ihre Einschätzung?

MICHAEL TRAUB: Mit einer durchgehenden Besserung rechne ich frühestens in der zweiten Hälfte des kommenden Jahres. Im Übrigen arbeiten wir auch in Stammhaus und Gruppe daran, das Niveau und die Struktur unserer eigenen Bestände zu optimieren, denn mit unseren hohen Beständen binden wir erhebliches Kapital. Das kostet viel Geld, und hier wollen wir deutlich besser werden.

Was sind neben diesen operativen Aufgaben die grundsätzlichen Herausforderungen für STIHL? Was hat Priorität bei uns?

MICHAEL TRAUB: Die Welt um uns herum wird instabiler und wandelt sich mit zunehmender Geschwindigkeit. Das betrifft unsere Märkte, Produkte, Kunden, Wettbewerber, Lieferanten, etc. Für uns bedeutet das vor allem, eine Antwort auf den Absatzrückgang von Benzinprodukten zu finden und die zunehmende Bedeutung der Akkutechnologie zu berücksichtigen. Der Wettbewerb im Akkusegment ist erheblich intensiver als im Benzinsegment. Oberste Priorität hat bei uns daher die Akku-Transformation und das damit verbundene Ziel, zum führenden Akku-Unternehmen für unsere Kundinnen und Kunden zu werden - also im professionellen und privaten Segment im Bereich Outdoor Power Equipment.

Und wie sieht die STIHL Strategie aus, um diese Ziele zu erreichen?

MICHAEL TRAUB: Wir streben die doppelte Technologieführerschaft an – bei Benzin- und Akkuprodukten. In die Akkutechnologie müssen wir allerdings in Zukunft deutlich mehr investieren – in Menschen, Maschinen, Märkte und Technologie. Dazu haben wir unsere „Battery First“- Strategie aufgesetzt. Das heißt, wir richten unsere Aktivitäten und Ressourcen prioritär auf die Akkutechnologie aus. Wir wollen unseren Umsatz beim Akku-Geschäft im Jahr 2028 im Vergleich zu 2022 verdreifachen. Hierzu haben wir eine Reihe von Maßnahmen eingeleitet, die wir im Strategischen Handlungsfeld „Battery Transformation Program“ bündeln.

Und wie nutzen wir unsere anderen Geschäftsfelder?

MICHAEL TRAUB: Unsere Strategie kann nur durch das volle Ausschöpfen der Potentiale aller Geschäftsfelder gelingen. Im Benzin-Geschäft werden wir weiterhin Technologieführer bei Hochleistungsanwendungen sein. Gleichzeitig werden wir die fortschreitende Substitution des Verbrenner-Geschäfts durch Akku in entwickelten Ländern durch Wachstum in Schwellenmärkten abfedern. Im Aftermarket-Geschäft steht die Durchdringung bestehender Märkte und der Ausbau des Parts & Service Geschäfts im Vordergrund. Die Ertragskraft dieser beiden Segmente bildet die Grundlage unserer Akku-Transformation.

Michael Traub im Entwicklungszentrum in Waiblingen.
Michael Traub im Entwicklungszentrum in Waiblingen.

Das sind sehr umfangreiche Vorhaben. Können wir das mit der heutigen Unternehmensorganisation schaffen oder brauchen wir dazu neue Strukturen und Prozesse? Und welche Rolle spielt dabei das Stammhaus?

MICHAEL TRAUB: Der deutsche Standort spielt dabei eine zentrale Rolle. Hier ist der Stammsitz der Unternehmensgruppe. In Waiblingen werden die wichtigsten strategischen und operativen Maßnahmen vorbereitet und entschieden. Aber wir wissen auch, dass wir aus Deutschland allein die Herausforderungen der Zukunft nicht bewältigen können – im Gegenteil. Nur im weltweiten Verbund und als internationales STIHL Team werden wir erfolgreich sein. Deshalb streben wir eine neue und stärkere Zusammenarbeit mit unseren Verbundenen Unternehmen (VUs) an. Dies wollen wir im Rahmen von MOVE mit einer neuen Organisationsstruktur und einer weltweit konsistenten Unternehmensführung erreichen. Für die verschiedenen Unternehmensfunktionen wie beispielsweise Vertrieb, Marketing, Einkauf oder Personal werden klar definierte Strukturen und Formen der Zusammenarbeit definiert. Dabei können auch Kräfte weltweit in regionalen Zentren unserer VUs (regional hubs) gebündelt werden. So können wir uns besser miteinander abstimmen und gegenseitig fördern. Gemeinsam werden wir dann die gewonnene Energie dazu verwenden, unseren Kundinnen und Kunden noch bessere Produkte und Lösungen anzubieten.

Sie sagen, das Stammhaus spiele eine zentrale Rolle. Gilt das auch für die Fertigung?

MICHAEL TRAUB: Das gilt für die Fertigung, solange der Standort Deutschland wettbewerbsfähig ist. Doch unsere Wettbewerbsfähigkeit nimmt hierzulande kontinuierlich ab. Hohe Energiepreise, gravierender Fachkräftemangel, überbordende Bürokratie, hohe Lohn- und Lohnnebenkosten und eine international überdurchschnittliche Steuerbelastung machen den deutschen Standort für Unternehmen zunehmend unattraktiv. Gleichwohl werden wir hier am Waiblinger Standort beispielsweise in die Eigenfertigung von EC-Motoren für unsere Akku-Profigeräte investieren. Das liegt vor allem an der tiefen Verbundenheit der Familie Stihl mit dieser Region. Hinzu kommt, dass die Nähe unserer Entwicklung dieser innovativen Technologie zugutekommt. Doch damit Familienunternehmen hier dauerhaft mehr investieren, muss sich in Deutschland unternehmerisches Handeln wieder mehr lohnen. Leider sehe ich dafür momentan wenig Perspektiven.

Wie kommen Sie zu dieser Einschätzung?

MICHAEL TRAUB: Deutschland hat massive Standortprobleme und befindet sich in einer Rezession. Die Direktinvestitionen ausländischer Unternehmen sind hierzulande auf einem Tiefpunkt. Und inmitten dieser Situation wird eine Diskussion über die Viertagewoche bei vollem Lohnausgleich vom Zaun gebrochen. Das ist völlig realitätsfern. Damit würden Wertschöpfung und Arbeitsplätze aus Deutschland noch stärker ins Ausland abwandern. Das kann doch niemand wollen. Anstelle über weniger Arbeit zu diskutieren, sollten wir nach Möglichkeiten suchen, mehr Flexibilität in die Arbeitswelt einzuführen.

Kommen wir zurück von der Politik zu STIHL. Was sind 2024 Ihre Pläne für das Unternehmen?

MICHAEL TRAUB: Als Vorstand werden wir gemeinsam im nächsten Jahr verstärkt in die Umsetzung unserer strategischen Projekte und Maßnahmen gehen. In der Gruppe beginnen wir mit der Weiterentwicklung unserer globalen Organisationsstrukturen und Prozesse bei wichtigen Unternehmensfunktionen. Und als Beispiel für eines der wichtigsten strategischen Handlungsfelder der STIHL Gruppe möchte ich ONE STIHL nennen. Inzwischen sind 25 STIHL Vertriebsgesellschaften und eine Produktionsgesellschaft auf die neue S/4HANA Prozess- und Systemlandschaft umgestellt. Weitere 3 Vertriebsgesellschaften und 2 Produktionsgesellschaften werden derzeit ausgerollt. Im Stammhaus sowie in Brasilien laufen die Vorbereitungen bereits auf Hochtouren für ONE STIHL. Ich bitte alle betroffenen Mitarbeitenden um ihre engagierte Unterstützung für die Umsetzung.

Und verraten Sie uns auch Ihre privaten Pläne für das nächste Jahr?

MICHAEL TRAUB: Ich bin Fan des STIHL E-Bike-Leasing und habe mir ein E-Bike zugelegt – mit dem Performance-Motor von Bosch. Nächstes Jahr werde ich mit dem Fahrrad dann auch mal zur Arbeit fahren. Außerdem werden meine Frau und ich mit unseren Rädern an Wochenenden die Region erkunden. Da gibt es noch Vieles zu entdecken…

Herr Traub, vielen Dank für das Gespräch.

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